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人才培養管理體系設計咨詢案例

項目背景

GZ集團公司為一家戰略投資管理型的公司,下屬二級控股集團公司8家,非控股集團公司2家,直接下屬子公司5家,直接參股子公司1家,二級控股集團公司控股參股企業近170家,行業涉及制造業、房地產、金融服務、商業地產、商貿服務、投資管理等數十種業態。
 

多年來GZ集團公司一直在探索優化資本配置、轉變發展方式、實施科學分類監管等方面取得新進展。指導下屬企業結合自身戰略規劃,明確企業定位;對不同定位企業類別化、差異化制定業績考核、薪酬分配、預算管理、審計管理等制度;查找影響企業活力和競爭力的關鍵瓶頸,提出改革迫切需要解決的問題及內部體制機制改革的具體實施路徑建議,進一步細化落實配套政策,最大限度調動一切積極因素,營造氛圍、凝聚共識。
 

企業競爭實際是圍繞市場、資源、人才、技術、標準等多個因素展開,其中人才始終是各種要素中最為活躍的要素。一些二級控股集團公司有較好的人才培養機制,人才培養與企業發展同步相適應,而另一些二級集團公司,尤其是直屬子公司人才出現青黃不接,有的企業發展甚至出現因缺人才難以為續的境界。

項目啟動


通過競標篩選,GZ集團公司確定碩智咨詢顧問為公司人才培養管理體系方案設計和實施輔導及內部人才教練的服務提供商。


碩智咨詢經過大量的調研發現,作為戰略投資管理型的集團GZ公司在經濟轉型發展過程中面臨人才困境,若人才培養問題不能快速、系統化解決,各項業務都將在轉型發展過程中和轉型過后悄然退場。


人才獲取途徑落后:企業獲取人才總體上是通過外部和內部兩條途徑:通過內部獲取的人才,通常比較熟悉工作情況并適應企業文化,但是容易引起團隊風格過于一致,導致創新能力下降;如果企業從外部獲取人才,可以取得“鯰魚效應”,給原來的團隊帶來新空氣和新思維,促進競爭和創新。而GZ公司獲取人才的途徑比較單一,主要是靠內部提拔,缺少更多外部吸引、招募優秀的人才,限制了企業的發展。


人才結構不合理:GZ公司的員工,包括管理層的員工,老齡化比較嚴重,綜合性人才過多,缺乏專業性人才。由于職位限制,很多優秀的新人沒有晉升的機會,造成優秀的人才不能被企業所重用。另外,由于專業性人才的缺乏,造成很多技術性工作無法展開。一些企業經營者的經營理念更新較難,固有化較為嚴重,部分專業崗位配備了不懂專業的管理經理,造成工作成果不顯著的特點。


技術人才總量不足:企業內部高級技術人才年齡老化,缺少一批技術權威和尖子人才,高級技能型人才、高級技師數量不足。一線員工素質偏低,待別是高級技術工人短缺,成為企業發展的一個瓶頸,企業不同程度地存在斷層現象。


人才流失嚴重:面對其他企業的優厚待遇和較好的發展環境,企業很多高精尖人才選擇離開。

 


項目思路


GZ公司的人才培養管理體系主要分為兩個部分,一是人才的培養前后的后備人才選拔標準和程序的設置,人才培養后的培養驗收標準和程序設置,以及人才的任用推薦;二是人才培養的措施和方法,培養的監督、跟蹤。


人才培養管理體系的方案設計不僅立足于GZ公司的企業戰略目標和企業文化,而且要結合各個企業人才現狀、企業管理現狀及社會人才狀況,方案設計不僅在于邏輯性、系統性和前瞻性,而且要可操作性和實效性——實踐導向的人才培養管理體系。


人才培養管理體系具體設計要遵循統籌管理、分級負責、縱橫交叉、共同培養的四個原則。統籌管理是指GZ集團公司的人才培養由集團公司根據戰略進行統籌管理,制定相關制度規范并監督執行;分級負責是指GZ集團負責各個二級集團公司的主要管理人員及業務骨干的培養,各個二級集團公司統籌集團下屬公司的人才培養;縱橫交叉是指各個集團企業根據業務模塊進行人才交叉培養或人才委托培養,交叉監督、跟蹤;共同培養是指GZ集團公司作為整體組織培訓中心,組織培訓課程和培養考核組織等。

 


項目運作


第一步梳理GZ集團企業戰略和文化

企業后備人才梯隊的建設及管理應以企業戰略為出發點。企業戰略是公司發展的目標,基于此目標產生人才需求和人才戰略,不同企業及企業發展階段不由于戰略目標不同導致了人才需求的差異。


企業文化對后備人才管理體制有效運行能夠起到積極的促進作用。人才梯隊建設及管理需要調動整個企業各個方面的力量來進行推動。企業形成公平競爭、積極向上的文化機制,鼓勵優秀員工進入后備庫進行培養。


第二步人才盤點

根據GZ集團公司及下屬企業經營和發展需要,為保證人才的及時、充足供應,分層分類制定關鍵崗位接班人計劃,對相關崗位進行人才儲備,以建立人才梯隊。首先必須對企業人才需求進行綜合規劃,再對企業人力資源需求進行預測,掌握各崗位還需要多少人力,最后對企業所需要的人才的供給情況進行預測,清楚人才有哪些來源,最終解決企業的人才需求,以適應企業的發展和變化。


第三步構建勝任力模型體系和任職資格體系

勝任力模型體系包括通用勝任力模型和分序列、分層級制定崗位勝任力模型。崗位勝任力模型針對某一個職位,依據其職責要求所提出的,為完成本職責而需要的能力支持要素的集中表示,它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能良好地完成該職位職責,也是人才自我能力開發和學習的指示器。
勝任力模型傾向于與工作不直接相關的潛質的評價,而任職資格體系側重于與該職業工作相關的能力評價,所以,勝任力模型與任職資格體系都是人才梯隊建設的依據和基礎?! ?/p>


第四步建立人才發展通道

企業為后備人才建立良好的發展通道,企業為員工設置管理類和專業類通道,員工可依據自身崗位和條件,選擇適合自己的發展通道。同時,除了可以縱向提升外,員工可根據自身條件選擇橫向流通(原則上是平級流通)。職業通道設計使每個員工的職業生涯規劃目標與組織發展目標相一致,促進人才梯隊建設,保證企業未來人才需求和企業的可持續、穩定發展,避免企業人才斷檔和后繼無人的情況出現。


第五步人才入庫測評

不同的測評內容應采取不同的測評方法進行選拔。對于基本條件,可用背景調查法、證書審查法等方法對于后備人員學歷、經驗等方面進行審查;對于員工知識、技能可采用筆試、面試等方法進行評估和選拔;對于員工能力素質,可使用心理測驗、評價中心等方法進行;對于員工個人績效,可結合企業績效考核,使用KPI、BSC等方法進行考察。制訂人才入庫選拔流程,明確入庫選拔周期、各環節時間節點、責任人、成果輸出等。


第六步建立人才梯隊資源庫

針對管理人才做的人才梯隊分為三層,即高層、中層和基層,針對專業類人才建立后備人才梯隊,包括技術類人才、操作類人才等,針對職能類人才建立后備人才梯隊,包括財經審計類人才、人力行政法務類人才、營銷類人才、供應鏈采購類等。


第七步人才培養管理機制

人才梯隊培養方式有很多種,包括:培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養方式適用性也不盡相同,因此對于不同類別的人才企業應選擇適當的方式進行培養。對于技能類的員工可采用“師帶徒”、“崗位練兵”等方式進行培養,提升員工技能水平,對于管理類的員工可采用“掛職鍛煉”、“輪崗”等方式進行培養。


第八步人才培養梯隊建設管理

制定人才培養管理制度,明確職責分工,規范人才培養的過程管理,確定人才培養各個階段的工作內容和范圍,通過有效管理,保證人才培養工作高效、順利進行。增強各企業人才培養意識,促使各單位明確人才培養的重要性和緊迫感,對各單位的人才培養工作進行考核,考核結果作為整體績效考核成績的一部分,并且作為單位負責人晉升、獎勵、處罰的依據之一。


經過一段時間培養后,表現優秀的后備人才,在企業出現空缺崗位時,這部分后備人才可以獲得優先晉升的機會。表現較差的后備人員依據淘汰機制進行淘汰。
 

 

項目成果及總結


針對GZ集團人才培養管理體系建設,碩智咨詢結合公司的行業特點和公司現狀制定優選方案,優選關鍵崗位后備人才,制定導師教練輔導計劃、輪崗計劃并實施部分核心崗位的優秀后備人才的培養。由于對GZ集團管理候選人進行全方位的考察,包括對個性、行為、情商、管理能力、價值觀、領導風格等方面進行綜合考察,以評估結果為依據,量體裁衣式給出人才培養管理體系8份方案,并且設計內部導師制度,更好的利用內部豐富資源并進行知識和文化的傳承。


在社會科技大發展、經濟結構大調整的趨勢中,GZ集團企業進行戰略調整和轉型,而轉型成功的關鍵因素在于人才管理機制的升級,很多企業的成功運營源自人才管理前瞻性地調整和升級。作為企業巨大的人才引擎,人才管理要以輔助企業發展為長遠目標,規劃人力資源工作的短中長期重點,通過運用合理的方法和手段構建符合企業戰略需要的人才梯隊。

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