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某國有企業機械行業有企業組織架構與人事調整案例

項目背景

位于內地的某機械公司是一家傳統國有企業,公司的規模和技術處于國內領先地位,但由于經營不善,2000年公司被迫進行了破產重組,2002年,公司順利實現贏利,并取得了較快發展速度,到2004年底,公司員工1800多人,年銷售額5億多元,利潤3600萬元。但公司的組織架構依然停留在重組前的狀態,已經明顯不能適應公司戰略發展和內外部環境的變化。

項目問題

 

面對市場競爭越來越激烈,公司的技術優勢蕩然無存;在內部管理方面,存在著機構林立、人浮于事、效率低下的情況,加上員工絕大部分還是原來留下來的,員工觀念普遍跟不上企業發展要求。公司邀請碩智咨詢團隊進行組織架構的設計和調整。

 

項目思路

 

1.碩智咨詢團隊首先對該公司進行了組織診斷。用了四周的時間,以訪談、查閱資料、調查問卷等形式對機械公司的經營環境、戰略、技術特點、規模、發展階段和人力資源狀況等狀況進行了深入調查,全面掌握公司現狀。

 

2.根據對公司情況的了解,以及與相關人員的求證,咨詢組進一步對公司現有的組織架構進行了診斷分析,確定現有架構主要存在的問題:

 

①公司的行政系統機構龐大,不符合目標中心原則;

 

②公司的黨委系統和行政系統部門過多,具體職能過少;

 

③公司的黨委系統與企業管理系統存在著雙道命令系統,不符合指揮統一原則;

 

④各系統之間配合較差,出現問題時互相推諉;

 

⑤在生產系統,公司除了OQC是專職人員外,IQC和IPQC都是由采購人員、車間技術人員或工人兼職承擔,且沒有專職的QC工程師;

 

⑥在現有的架構中,采購職能是由計劃物控部下面的采購科來承擔;

 

⑦在生產系統中,公司的工藝部與生產部的車間技術員都承擔現場工藝技術服務的職能;

 

⑧公司的研發系統,在職能方面沒有分工;

 

⑨公司各部門存在著大量的副職崗位和秘書崗位,部門領導基本上都是“脫產干部”。

 

3.改善對策

 

碩智咨詢團隊根據對公司的診斷,出具了詳細的《組織診斷報告》,并就報告內容與他們進行溝通和修改,最終取得了一致意見。在診斷分析的基礎上,設計了公司的組織架構調整方案:

 

①根據公司發展戰略,確定企業基本職能為研發、制造與銷售三大職能;

 

②將原來的黨委系統與行政系統進行整合,日常辦事機構統一整合到黨務辦公室;

  

③銷售系統上,提高決策效率和獨立性,將原銷售系統獨立組建銷售公司,財務權力下放,對銷售公司進行獨立核算、自負盈虧,由董事會直接管理和考核;

 

④針對產品質量問題較多的情況,為了加強質量管理,提高質量意識,將質量部從生產系統中獨立出來,設立質量總監領導下的獨立品管系統;

  

⑤將采購職能從生產部獨立出來,提高組織層級,成立采購部,直接受制造總監領導;

 

⑥將工藝部從技術系統劃到生產系統,與設備部合并成為工藝設備部;

  

⑦根據研發部存在的問題情況,采用矩陣制架構形式,將各研發部合并成一個部,下設按專業分工的幾個研究室。

 

⑧具體落實上,對公司中層以上干部進行組織設計原理和操作方法的培訓,然后將初步架構設計方案、包括初步的中高層人員的調整和調配等內容與公司領導層反復溝通和修改,形成一致意見后,再擴大到中層以上干的討論,以求證其可行性。

 

項目成果

 

1.公司各項的基本職能得以高效執行,人員得到精簡;

 

2.通過黨委系統與行政系統進行整合,保證了指揮的統一性,和工作量的均衡;

 

3.改變了因銷售系統薪酬績效帶來的不公正感,提高了員工的積極性;

 

4.加強了質量管理,提高了質量意識;

 

5.加強了采購管理;

 

6.改變了生產車間職能不清,互相推諉的情況,讓各制造車間集中精力進行生產調度和管理,促進了制造車間職能的專業化和單一化;

 

7.促進了技術交流和專業技術人才的培養。

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